拉手網(wǎng)歸宿三胞集團(tuán)，其實(shí)一點(diǎn)也不意外。2012年拉手網(wǎng)撤銷IPO，投資人和創(chuàng)始人斗爭之后，創(chuàng)始人吳波出走再創(chuàng)業(yè)，之后被收購或許已經(jīng)是其較好的歸宿，只是被誰收購的問題。外界一直有評(píng)論說拉手是被投資人給攪黃了，曾經(jīng)的團(tuán)購霸主，沒落了。但筆者想說的順著拉手網(wǎng)被三胞集團(tuán)收購，講講團(tuán)購網(wǎng)站的歸宿和未來，以及團(tuán)購模式所帶來的啟示。

為什么對(duì)于大多數(shù)團(tuán)購網(wǎng)站來說，倒閉或者被收購是注定的歸宿？

《浪潮之巔》在談信息產(chǎn)業(yè)的規(guī)律性性時(shí)提到一個(gè)有意思的觀點(diǎn)，就是70-20-10定律。簡單的講就是，當(dāng)某個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展歷經(jīng)過群雄爭霸時(shí)期，到了發(fā)展成熟的階段之時(shí)，一般在特定范圍市場容不下三個(gè)以上的主要競爭者。主導(dǎo)者不僅占據(jù)市場份額過半，通常是百分之七十的份額，并且制定了行業(yè)的游戲規(guī)則，位居行業(yè)第二的一般占有百分之二三十的份額，有時(shí)也能給行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一些顏色看看，但總的來說是受行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者欺負(fù)的時(shí)間居多（比如美團(tuán)都曾要求商家二選一，只能選擇美團(tuán)，踢開競爭者），剩下的一群同行競爭者可憐巴巴的蠶食百分之十甚至更少的市場份額，基本上只能為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者馬首是瞻。團(tuán)購行業(yè)目前的情況何其相似。

根據(jù)團(tuán)800發(fā)布的團(tuán)購市場統(tǒng)計(jì)報(bào)告顯示，2014年上半年（截至到6月底）國內(nèi)團(tuán)購網(wǎng)站數(shù)量已銳減至176家，相比于2011年8月的最高峰時(shí)段的5058家，團(tuán)購的存活率僅為3.5%。其中美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)、百度糯米占據(jù)了84%以上的市場份額。另一家專業(yè)調(diào)研咨詢公司易觀國際也給出了類似的數(shù)據(jù)：2014年上半年團(tuán)購市場餐飲美食類成交份額中，美團(tuán)網(wǎng)占比53%，大眾點(diǎn)評(píng)團(tuán)、百度糯米分別占比21%和15%、其他團(tuán)購網(wǎng)站占比11%，在酒店團(tuán)購方面，美團(tuán)市場份額占比75%占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢。

在拉手網(wǎng)被三胞集團(tuán)絕對(duì)控股之前，團(tuán)購市場的格局已定。當(dāng)70-20-10的定律應(yīng)驗(yàn)時(shí)，拉手網(wǎng)屬于10%里面分市場份額，那時(shí)起，拉手網(wǎng)就已經(jīng)無力回天。當(dāng)團(tuán)購河山已經(jīng)分割完畢時(shí)，對(duì)于茍活著的團(tuán)購網(wǎng)站來說，要么轉(zhuǎn)型，要么被收購，不然就只有倒閉了。

既然拉手網(wǎng)的歸宿不算意外，那么拉手網(wǎng)的淡出團(tuán)購，有什么啟發(fā)呢，團(tuán)購的未來在哪里？

商業(yè)模式角度，僅有團(tuán)購是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的

當(dāng)我們回個(gè)頭來以“事后諸葛亮”的身份來看團(tuán)購模式時(shí)，不難發(fā)現(xiàn)其商業(yè)模式的變遷過程，團(tuán)購模式由最初的每日一單演變到本地生活服務(wù)，甚至是O2O，和平臺(tái)化。盈利模式也從簡單的抽傭，廣告模式發(fā)展到多樣化收入。

對(duì)于靠著團(tuán)購起家的美團(tuán)，也新謀生了貓眼電影、美團(tuán)外賣和美團(tuán)酒店等新型主打業(yè)務(wù)，而且都做得風(fēng)生水起，就連才涉足不久的酒店業(yè)務(wù)，都已經(jīng)受到藝龍網(wǎng)等先行者的“重點(diǎn)關(guān)注”。對(duì)于美團(tuán)來說，未來很可能走的是如今淘寶天貓的“平臺(tái)+廣告”模式。而且據(jù)王興自己透露，美團(tuán)已經(jīng)有百分之八十以上的交易是在手機(jī)上的，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上電商平臺(tái)客戶端僅次于淘寶，比天貓大、比京東大?？梢姡瑢?duì)于美團(tuán)來說，除了發(fā)家致富的團(tuán)購業(yè)務(wù)之外，轉(zhuǎn)身也可以玩“電商”，玩“平臺(tái)”。

在資本層面，美團(tuán)盡管一直想保持著獨(dú)立發(fā)展，但也不能否認(rèn)委身于阿里的事實(shí)。當(dāng)然，因?yàn)榘⒗镎脊杀容^低，而且事實(shí)上美團(tuán)如今發(fā)展也比較獨(dú)立。所以“拉阿里戰(zhàn)略投資入伙”的說法，美團(tuán)方可能更樂意聽。畢竟在資本層面能得到BAT之一的阿里庇護(hù)，甚至在將來還能在阿里的核心展露O2O領(lǐng)域大顯身手，此等待遇可是連被全資收購的高德也不曾擁有，先前新高德戰(zhàn)略明確淡出O2O，聚焦LBS，就有評(píng)論認(rèn)為很可能是高德沒有重要到能堪當(dāng)O2O大任的地步，畢竟阿里系還有很多可以做O2O，其中之一就是股份占比不多的美團(tuán)。

而另一家團(tuán)購模式的代表，要說一說在半路殺出，或者說厚積薄發(fā)順勢進(jìn)入的大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)，大眾點(diǎn)評(píng)是業(yè)內(nèi)有名的慢公司，靠著點(diǎn)評(píng)起家，在開始團(tuán)購模式之前，大眾點(diǎn)評(píng)其實(shí)一直有做優(yōu)惠券業(yè)務(wù)，某種程度上和團(tuán)購有些相似。因本地生活服務(wù)領(lǐng)域的深厚積累，大眾點(diǎn)評(píng)介入團(tuán)購領(lǐng)域后可算是順風(fēng)順?biāo)?，并迅速占領(lǐng)有利位置，牢牢鎖住了團(tuán)購行業(yè)第二的位置。不過對(duì)于大眾點(diǎn)評(píng)來說，這也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。BAT之一的騰訊入股大眾點(diǎn)評(píng)，除了資本還帶來了微信和手機(jī)QQ的入口，這羨煞旁人的流量入口優(yōu)勢，加之因?yàn)閳F(tuán)購而使得大眾點(diǎn)評(píng)由“慢”而“快”了，自然就只能馬不停蹄。一方面著手本地生活服務(wù)，可以順其自然加入時(shí)下大熱的O2O，而且是確確實(shí)實(shí)的O2O。另一方面，在已經(jīng)加入的團(tuán)購領(lǐng)域，大眾點(diǎn)評(píng)也會(huì)吃著碗里的望著鍋里的，伺機(jī)擴(kuò)大自己的份額。再者，大眾點(diǎn)評(píng)圍繞另一個(gè)更大的市場，那就是“食”的領(lǐng)域，連續(xù)入股石川科技等ERP公司，希望幫助餐飲企業(yè)信息互聯(lián)網(wǎng)化，并通過大數(shù)據(jù)指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營和精準(zhǔn)營銷。顯然大眾點(diǎn)評(píng)也有更大的野心和追求。

除了平臺(tái)化模式或者O2O模式發(fā)展的走向之外，如今存活著的團(tuán)購網(wǎng)站里面窩窩團(tuán)值得說一說，窩窩團(tuán)一向是團(tuán)購領(lǐng)域敢于創(chuàng)新的。國內(nèi)的團(tuán)購網(wǎng)站和團(tuán)購模式都起源于Groupon，從開始時(shí)的每日一團(tuán)，甚至是模仿Groupon。窩窩團(tuán)等率先推出一日多單和一單多日，團(tuán)購的商業(yè)模式開始發(fā)生改變。到如今，窩窩團(tuán)推出了 “團(tuán)購商城”模式，也是團(tuán)購模式的創(chuàng)新，重心轉(zhuǎn)向窩窩團(tuán)的系統(tǒng)，幫助商家進(jìn)行直銷。盡管未來未可知，但能做出順應(yīng)市場變革的公司總能存活更久。而且在如今互聯(lián)網(wǎng)帝國們紛紛構(gòu)筑護(hù)城河的年代，保不準(zhǔn)那天窩窩團(tuán)迎來小米或者360等公司的入股甚至是收購我們也不會(huì)太驚奇。

但無論如何，對(duì)于起家團(tuán)購的企業(yè)來說，僅僅有團(tuán)購的商業(yè)模式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要么像美團(tuán)一樣借助團(tuán)購建立起規(guī)模優(yōu)勢，垂直延伸，進(jìn)軍酒店團(tuán)購等領(lǐng)域，進(jìn)一步穩(wěn)固自己領(lǐng)先者的地位，可“平臺(tái)”，可“O2O”；要么像大眾點(diǎn)評(píng)類一樣，依托自身優(yōu)勢，背靠BAT的流量優(yōu)勢，本地化生活服務(wù)，O2O進(jìn)入更大的領(lǐng)域；要么像窩窩團(tuán)“惹不起還躲不起么”，在團(tuán)購領(lǐng)域自知無法勝出，格局已定時(shí)，快速轉(zhuǎn)型，讓自己先活過去再謀大略。

風(fēng)投投資角度：風(fēng)投如果變?yōu)椤隘偼丁保敲闯鰜砘?，遲早是要還的

根據(jù)團(tuán)800的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，團(tuán)購最瘋狂的時(shí)期高達(dá)5058家，如今銳減到百余家，按照此算企業(yè)存活百分?jǐn)?shù)也都只能是個(gè)位數(shù)，若按照如今存活且在團(tuán)購市場占有率能超過2%的來算的話，那就已經(jīng)到了千分之幾的幾率了?？梢妶F(tuán)購大戰(zhàn)相當(dāng)慘烈，同時(shí)也反映出資本市場的殘酷和“跟風(fēng)”。

對(duì)于團(tuán)購風(fēng)潮來臨時(shí)，風(fēng)投公司都想成為助推風(fēng)口的“豬”飛上青之人，當(dāng)然主要是想借此能賺個(gè)盆滿缽滿。可當(dāng)機(jī)會(huì)來臨，需要快速而旁亂錯(cuò)綜復(fù)雜的判斷時(shí)局時(shí)，往往風(fēng)投也是不理性的，生怕投資被競爭對(duì)手搶走了，白白錯(cuò)過了那只即將走向臺(tái)風(fēng)口的“豬”，哄抬投資價(jià)格，亂投占位，先占先得等也就層出不窮了。當(dāng)然，風(fēng)投本來就是一件冒險(xiǎn)行為，某種程度上相當(dāng)于賭，能大贏是小概率事件。但畢竟能飛上青天的“豬”最終還是為數(shù)不多的。尤其是那些一開始就是曾經(jīng)多次折戟沉沙再戰(zhàn)創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們來說，很多其實(shí)是可以選擇投資者的，并不是能給錢就能成為其風(fēng)投，往往還得看風(fēng)投公司有沒有實(shí)力助力公司未來發(fā)展，綜合權(quán)衡的結(jié)果才引進(jìn)投資。反倒是一些信心滿滿的新進(jìn)者，包括創(chuàng)始人企業(yè)和風(fēng)投公司，關(guān)鍵看能不能拉倒錢來砸市場，甚至想著能不能通過風(fēng)投的錢肥一下自己的口袋。各色各樣的風(fēng)投，加之各式各樣的創(chuàng)始人和企業(yè)，最終成就了團(tuán)購的一鍋亂粥。一地雞毛過后，才發(fā)現(xiàn)代價(jià)是慘重的。投資者“瘋投”，那么出來混，遲早是要還的，不過我們也應(yīng)該肯定那些砸錢了但是無非回收資本的投資家門，他們至少為做大團(tuán)購市場吆喝過，正因?yàn)樗麄兊摹傲餮备冻?，才有今日之團(tuán)購市場格局。從這點(diǎn)上講，不管是“風(fēng)投”還是“瘋投”還是有值得肯定的地方。

創(chuàng)業(yè)者角度，團(tuán)購千團(tuán)大戰(zhàn)是一堂生動(dòng)的觀摩課

據(jù)說99%的人都曾有過創(chuàng)業(yè)的念頭，而這其中有只有1%的付諸實(shí)踐，而付諸實(shí)踐的人中，據(jù)說又只有1%的能成功。很多事情，當(dāng)回過頭來看的時(shí)候或許才能豁然開朗，但如果從未置身其中，沒有切膚之痛，其切身感受還是缺乏的。自然很多人對(duì)創(chuàng)業(yè)還是一如既往的趨之若鶩，別人失敗為嘛說自己就會(huì)失敗呢，自己一定會(huì)成功。

李開復(fù)先前預(yù)言過團(tuán)購大戰(zhàn)的存活者能有十來家企業(yè)，存活的企業(yè)又分為兩種，第一種：精通線下推廣，平衡用戶商家利益，幫助商家增回頭客，重視商家質(zhì)量誠信的企業(yè)，第二種是巨鱷。顯然美團(tuán)屬于第一種，而大眾點(diǎn)評(píng)，糯米網(wǎng)等屬于第二種，拉手網(wǎng)的歸宿也可以勉強(qiáng)歸為第二類，畢竟進(jìn)入三胞集團(tuán)，也是補(bǔ)齊三胞集團(tuán)的護(hù)城河和缺口，以謀求企業(yè)形成完整的O2O布局。

圍繞團(tuán)購模式的創(chuàng)業(yè)大戰(zhàn)可以作為前車之鑒，創(chuàng)業(yè)者們或多或少能受到一些啟發(fā)。團(tuán)購大戰(zhàn)不亞于一堂MBA課，而且都是帶著血腥的實(shí)操課，從中可以感受商業(yè)模式的進(jìn)化，轉(zhuǎn)型與思變，過冬前或者大戰(zhàn)前如何確?，F(xiàn)金流充裕以避免竭澤而漁，以及創(chuàng)始人投資人關(guān)系處理等等，也是難得的收獲。